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网易少林小子的博客

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【原创】如何驱动中国经济的有效增长  

2014-12-05 11:37:37|  分类: 社会观察 |  标签: |举报 |字号 订阅

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        文/少林小子

         本世纪,中国经济要靠什么做根本驱动力呢?这是一个很大很大的课题,下文的作者刘宝红先生,从极微观的角度提出了自己的看法。从作者的论证看,道理不复杂,但感觉视野太狭小。

        下文作者,提出什么将驱动中国经济的增长。这个课题很有现实意义。其观点——效益即利润应该是推动经济增长的最终原动力,也应该没有多少异议。同时作者还定性揭示了国内一些只重视资产扩张不讲求效益的企业陋习,以及其成因。没有效益或效益利润不可观的项目是不能长久的道理,俺琢磨每位不是二百五的企业老板都应该知道,然为何形成这种局面呢?

          在此,俺暂放这个话题,从下面二方面谈谈对三十年经济的看法。看法就是看法,不带有任何政治色彩,也不会刻意否定什么!只是就事论事而已!言归正传。

         一、从宏观看三十年产业布局问题多多

         市场经济有一个最大的弊端,就是利润导向下的资源配置。治国者,当以首重民生以就业为本,对大国而言,尤其是对我们这个世界四分之一人口大国而言,更应该尤为重视就业,关注产业布局。其次才是讲求效益,否则国之不稳,更有资源的浪费。

        前三十年,许多项目的上马,俺想老人家可能考虑的就是促进经济均衡发展和就地消化劳动力问题。然此后三十年,推倒那个思维,奉行先富帮后富策略,充分利用利润导向,形成了所谓的沿江沿海的经济隆起带,相对而言许多地区的经济相对更落后了。以至于现在,我们不得不出台开发大西北,提振中原经济等等策略。在可预见的三十年内,这个产业自然演进的推动力,不足以解决产业均衡发展问题。更不需要论述什么,现实相对欠发达地区,原有产业的人为断送问题。开放后三十年的发展,是以资源和牺牲那些欠发达地区的利益为代价的。这三十年的发展,是充分利用利益观为导向的,砸烂了一个旧的利益格局,培植了一个新的利益格局。当初是否有兼顾的发展策略呢?历史是不容假设的。但无论如何看,这都是内需不振的隐患。更别说当下一些吸血敲碎的产业发展思维,更会加剧内需的不足。

        二、从微观看投资拉动的思维问题更不少

         投资和资源配置的无效性问题,下文作者已经做了相对充分的论述。在此不再重复,再重复也没有多少新意。俺要啰嗦几句的是时下金融杠杆,能否刺激中小企业发展问题。这点实践证明,靠商业银行几乎很难办到。道理很简单,时下的借贷制度,中小企业根本很难获得借贷的希望,原因是通过合法合规的渠道这些中小企业缺乏借贷抵押的本钱,时下的那点流动性还不够当下投机行为吞噬的。地下银行、影子银行、民间借贷大行其道就反证了,俺的这个观点。建议:应该充分发挥政策银行和中央财政的作用,去扶持那些中小企业,同时应该正确引导民间借贷。不要把这个促进中小企业发展的力量视为洪水猛兽。

          总之,促进经济均衡发展,计划和市场手段并重,应该是当下发展的正确道路。靠私有化或民进国退想推动发展,只能是缘木求鱼。尤其是一切公共事业上,私有化是断不可行的。道理很简单,公共事业多半是不赚钱的。

什么将驱动中国经济的增长

刘宝红(西斯国际执行总监)
 

       《哈佛商业评论》的网站上有China’s Economy, in Six Charts一文,用六张图表简单而形象地阐述中国经济。其中一张是关于经济增长的源泉,说在过去三十年里,资本投入是中国经济的主要增长源,远远高过劳动力和生产效率。比如在过去10年里,中国GDP年增长率为9.7%,其中四分之三来自资本投入。文章指出,随着国内人工成本的上升、经济增长的放缓,未来的增长将主要来自生产效率的提高,即技术和管理创新。用一句套话讲,就是向管理要效益。
  这些年的资本投入多为简单的扩大再生产。结果是业务在增长,成本也水涨船高,而且增长地更快。相应地,企业的盈利水平持续下降。经营最好的那些公司也不例外。比如就华为来说,10年前的利润率大致在15%,一路降到2012年的8%。一旦行业陷入低迷,或者宏观经济放缓,企业的盈利压力就更大,甚至亏本,陷入“增长陷阱”,即高成本下的低增长、不增长甚至负增长。这是本土企业面临的普遍问题:重资产驱动下的扩张获得了市场,失去了利润;做大了规模,丧失了竞争力。很多大型企业,尤其是国企、央企,不是明亏也是暗亏。有的账面盈利,但不是来自主营业务,往往是卖掉一块地、剥离一些子公司的结果。

我没做过统计,但总觉得与国际同行相比,本土企业的投资回报率普遍偏低。或许这跟资产投入的边际效益递减不无关系。在一些大型企业,尤其是国企、央企,资产回报率连银行的利息都不如。例如有个设备企业,800多亿的固定资产,净利润只有十几亿。800多亿存银行,每年也可赚二三十亿的利息。那几万员工送到街头做劳务,每人每年也能倒腾回来几千块的利润吧?还有些公司,固定资产过千亿,投资回报率连1%都不到,还是靠变卖资产得来的。这还不算那些在亏本的巨无霸们。高投入,低产出,甚至不产出,就是很多企业的困境。

重资产增长确实到了穷途末路。本土企业当然也认识到了问题。于是各种管理药方一一试过,从ISO认证、全面质量管理到精益生产、六西格玛、供应链管理。例如飞机制造行业全面导入六西格玛,比北美同行也晚不了几年;丰田系统的精益生产就更是养活了不少顾问,据说有些丰田的老工人做培训、现场指导,一天收费也可上万美金。这几年物流供应链管理又成了热门,自然少不了教授们来凑热闹,某重点大学的教授竟然让学生写“供应链环境下的项目管理”。项目管理就是项目管理,围绕质量、成本、进度等目标管理,跟供应链管理有什么关系呢?这样的教授没学过、没做过、没研究过,也不愿学、不愿做、不愿研究,就在表面飘,哪个名词时髦就冲那个去,结果是误人子弟。企业也一样,管理概念追时髦,新名词一个接一个,但多是表面文章。例如有些企业推行六西格玛,项目都做完了,才戴上六西格玛的帽子充数,供宣传之用。精益生产就更是阳春白雪,成了一些“专家”们的自娱自乐。于是,向管理要效益就成了句空话。

问题的根本,就在于没有认识到这些管理方法的本质所在,以及他们要解决的问题。例如六西格玛从根本上讲是项目管理,即确定合适的项目、按照严格的项目管理流程做下来,并配以闭环检验、纠偏。确定项目的范围是第一步。大公司,决定做什么容易、决定不做什么难。结果事儿越做越多,人也雇地越来越多,公司就成了资源黑洞,印证了为什么成本增长快于营收增长。这听上去跟笑话一样,但公司大了,人多了,总会找出数不清的事、数不清的项目来做;即使把员工的数量翻一倍,事儿还是做不完,因为闲人们为了证明自己的价值,会制造出更多的事儿来。把资源放在投资回报率最高的项目上,你就已经成功一半了。这也是一流公司与二流公司的显著区别。决定了正确的事,然后就是按照正确的方式做,即按照六西格玛的DMAIC流程,按部就班地做项目,以确保项目完成的质量。

理解了这些,你会发现六西格玛跟数理统计没多大关系,当然也不是质量管理——六西格玛早已超越了那个层次。如果把它当成质量管理的手段,这方法论自然就不会有什么真正的影响,无非是又一个流行术语罢了。精益也一样,这概念来自生产,却早已超越生产。起初精益的对象是生产过程,例如减小批量、消除浪费、“消灭”库存。浪费看上去是对材料、库存的浪费,其实更多是对时间的浪费。如果没法缩短做事的周期(cycle time),就没法降低浪费。生产时间只占整个周期的10%左右,90%的时间是由系统、流程来决定的。如果精益的对象只局限于生产,再加上有些“专家”开口丰田,闭口丰田,注定就是曲高和寡,成为“专家”们的自娱自乐。

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