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网易少林小子的博客

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【转载】斯隆的通用岁月  

2014-02-11 20:52:11|  分类: 管理天地 |  标签: |举报 |字号 订阅

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        文/少林小子

        文前虚言:节前节后,偷闲看了一些管理类的免费文字。感觉中国很缺乏有责任和担当的企业家和职业经理人。从微观——即企业经营管理方面,我们不得不承认,当下国内企业界很缺乏想上世纪西方那样的被实践证明的管理大师。顺便说一句,当下是大师头衔满天飞,真真大师凤毛麟角的时代。斯隆是二十世纪老美通用汽车公司最杰出的CEO。转载一点编辑的斯隆的通用岁月,让博友看到什么是真真的管理大师。

                 斯隆的通用岁月

         斯隆简介:艾尔弗雷德·斯隆(Alfred Pritchard Sloan, Jr.,1875年5月23日-1966年2月17日),曾长期担任通用汽车公司的总裁及董事长。艾尔弗雷德·P·斯隆(1875-1966),美国企业家,是一位传奇式领袖。被誉为一位成功的职业经理人,通用汽车公司的第八任总裁,斯隆是在管理与商业模式上创新的代表人物。美国《商业周刊》75周年时,斯隆获选为过去75年来最伟大的创新者之一。他在1921-1922期间就提出了一种叫"集中政策控制下的分散经营"组织机构模式,这是事业部制组织结构的雏形。他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部,分属4个副总经理领导。有关全公司的大政方针,如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划,重要研究项目的决 定等,由公司总部掌握:其他具体业务则完全由各事业部负责。斯隆认为;这种管理体制贯彻了"政策决定与行政管理分开" 这一基本原则,因而能使集权和分权得到较好的平衡。通用汽车公司经过斯隆的改革和整顿以后,迅速发展成为世界上最大的汽车公司。斯隆担任通用汽车公司总裁23年,短短3年内让濒临破产的通用汽车反败为胜,更为企业组织管理立下世纪典范,与通用电气的杰克·韦尔奇并称二十世纪最伟大CEO。

        斯隆担任通用汽车公司总裁长达23年,在他加入通用的时候,通用汽车正陷入重大危机。当时通用缺乏营运及财务控制,导致现金无法周转,生产线混乱,斯隆深入企业进行研 究,寻找解决问题的方法。斯隆秉持“大即是好”的原则,认为所有成功的企业都会趋向成长,而通用之所以成功,便是因为有效率的成长。斯隆的成就,不在于让濒 临破产的通用汽车公司在短短三年内反败为胜,而在于他建立的企业原则,虽历经半个多世纪来的经营环境变动,其管理创新仍被公认是企业思考的典范。例如,斯 隆成功改造通用汽车公司的25年后,亨利.福特的孙子,引用斯隆的企业原则,让福特重振雄风,之后有更多企业,引用斯隆的企业原则。他的企业原则成为企业界的标准。
        专业人员不会根据自己的偏好或意见作决定,他们会根据事实作决策。 如同其他行业一样,经理有责任先考虑客户的利益,再顾及自身的利益。正是对顾客的责任,凸显出专业人员的本色。 专业经理的工作不是要你必须喜欢某人,也不是要你去改变某人,而是要设法让员工在工作上发挥自己的长处。 不论你是否赞同某人或某人的工作方式,这都不重要,重要的是工作绩效。这也是专业经理人惟一需要注意的事。 意见相左,甚至冲突,是必然的,也是非常需要的。如果没有意见纷争和冲突,就不能理解企业规划;如果没有理解,就只能作出错误的决定。 领导力不是魅力,也不是公关或做秀。领导力是绩效、执著与值得信赖。 最后,或许也是最重要的教训:专业经理人等于仆人。职权不赋予特权,但赋予责任。  斯隆在通用公司创立了多部门的组织机构。他首先清除了杜兰特设立了许多分支机构,把最有用的汽车制造单位合并到各个部门时。这种现念为人们所熟知的战略,从观念上说是第一流的,在执行中也十分成功的。
        斯隆认为,通用公司的产品应该系列化,从卡迪拉克开始,随后是别克、奥克兰、奥兹莫比尔,最后是雪佛兰。雪佛兰是在20世纪年代初期加入了这一行列的。后来又有些调整;庞蒂亚克于1925年填补了雪佛兰和奥兹莫比尔之间的空档,奥克兰停产,拉萨尔上马后又信产。
        生产这些不同牌号汽车的单位各自都有管理人员和生产线。各个单位的经理既相互合作又相互竞争。这就是说别克和奥兹莫比尔共享一些部件,但同时在规格和价 格上又有相似的产品。 这样,一些购买别克车的顾客可能会对奥兹莫比尔产生兴趣,反之也一样。斯隆这样作的目的是既保留竞争的好处,又享用大规模的生产节约的成果。同样,通用公 司的配件、卡车、财政和其他部门也享有很大的自主权,各部门领导成功者受奖,失败者撤职。通用要成为大型企业,但斯隆同时力图使它保持小型企业的活力。
斯隆把销售放在首位。他掌管通用公司时,汽车大王亨利·福特在革新和发明技术的情况下改装了著名的T式汽车,并且调整了价格,当然是下调,也反映出大规模生产节约实惠的特点和生产过程的改善。斯隆则要求(不管技术需要与否都必须)不断改革式样。福特认为没有必要设立 设计部。但在通用公司,设计人员常常比技术人员更有权力。汽车销售商得到了重视。“通用汽车充分认识到销售商是完成交易过程中重要的一环”斯隆在出任总裁 后不久就这样说道。“销售商有资本风险,制造商也是如此,两者要比以前更为同心协力才是。”
           在斯隆领导下,通用公司一直是顾客至上。斯隆的确是一个优秀的大众心理学家。他他指出了汽车外观(这是汽车在人们心中的形象)和销售的四条新的原则,于20世纪20年代和30年代在通用公司 实行并推广。这四条原则后来成为汽车工业的基本原则。它们是:分期付款、旧车折价、年年换代、密封车身。前三条的效果特别明显,意义尤为重大。分期付款购 车和以旧车折价换取同厂出品的新车缓解了买主财源不足的状况,是销售商的得意法宝。但这两条又都比上年年更新车型的眩目光辉。每年秋季,新型汽车出世,与 美国棒球世界联赛朵吸引着新闻界和公众的注意力.
         斯隆宣称,他的计划基本观念是:“汽车越造越好、附件越来越好、革新越来越多, 使汽车不仅仅是交通工具”但是,斯隆的战略具有更深远的意义。每年更新换代在车主胸中燃起了求新厌旧的欲望,使他拿自己还可以使用的旧车折价换取底特律的 最新产品,一辆开过三、四年的车常常被看成“只能用作交通工具的东西”。这就意味着,拥有一辆汽车不仅仅是拥有一种可以有效、舒适、安全地把人们从一个地 方运到另一个地方的机器。这就是斯隆心理方法的实质。也正是基于这种观念,斯隆建立起自己的销售学。
斯隆设想的情景是:一对刚刚步入生活的年轻夫妇,先买一辆雪佛兰,几年后折价卖旧换回一辆庞蒂亚克车,然后根据经济和社会情况的允许或需要,不断换成通用汽车公司生产的更高档次的汽车。在这条美国彩虹的终点是气派非凡的卡迪拉克。这种车重要的意义在于,它是胜利的象征,是成功的勋章,让所有来瞻仰,来崇拜。
         斯隆的战略思想及其实践大获成功。1921年通用公司生产了215000辆汽车,占国内汽车销售量的7%。到1926年底,斯隆把生产量提高到120万辆 小汽车和卡车,使通用公司占国内汽车市场的40%。1940年,通用公司生产了180万辆汽车,占当年汽车销售总量的50%。相比之下,福特公司销售量 1921年占全国销售总量的56%,而1940年只占19%。不仅远远落在通用公司之后,而且还屈居1921年以后成立的克莱斯勒汽车公司之后,落到名列第三的地步。这是美国企业史上最具有戏剧色彩的大起大落。
        原因正是亨利·福特和艾尔弗雷德·斯隆两人之间的差别。福特是个生产天才,预计到汽车在美国生活中必然起到的重大作用,生产出第一辆为大众设计的汽车。斯隆认识到开创汽车的时代已成为历史。在这之前,市场扩展十分迅速,因为 许多人扔掉马车,换用汽车。对于这样一种市场来说,顺应从乡村转入城市这一潮流,实用性很强的T型汽车自然是完美无缺的。但是,到了20世纪20年代,市 场上的买主大都是已经拥有一辆汽车的人,他们期望得到的绝不仅仅是辆“福特老式汽车”。正如《财富》杂志的一位作家所写的那样,“T汽车是不错的,但它根本不能满足人们拥有汽车的自豪感。”福特曾说,只要汽车呈黑色,顾客总会称心如意,但购买福特车的一代人已经过去,继之而起的一代追求式样、气派、舒适。 而这一切斯隆都会提供。福特的作法是对T型汽车的机械部分进行精密的改进;而斯隆生产的汽车却是多彩多样,线条优雅,既有方便的取暖器,又用自动离合器代 替了手柄。就是妇女驾车,也感到舒适惬意。
        通用汽车公司战胜福特汽车公司是美国管理史上富有寓意的重大事件之一。亨利·福特曾经写道:“在把大批人员组织起来从事劳动的过程中,必须竭尽全力反对的是过大的组织结构和由此产生的繁琐公事程序。我认为,最危险的思想就是有时被人称之为 ’组织天才的东西’”但是,正是这种组织天才,加上对市场的正确预测,使斯隆推翻了福特在汽车工业中的统治地位.和其他美国商人比起来,斯隆也许是企业精神和管理技术结合的最典型代表。



 


 

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